СВІТАНОК СИСТЕМНОГО ЛІДЕРСТВА

Глибокі зміни, необхідні для прискорення прогресу в боротьбі з найскладнішими проблемами суспільства, вимагають когось, хто каталізує колективне лідерство.

Пітер Сенге, Хел Гамільтон і Джон Каніа

Після смерті Нельсона Мандели наприкінці 2013 року світ святкував дивовижне життя. Але в центрі уваги досягнення Мандели відсунули в тінь велику частину причин, чому він мав такий тривалий вплив у Південній Африці та за її межами. Перш за все, Мандела втілив образ лідера системи, людину, здатну створити колективне лідерство. Безліччю способів, великих і малих, він вдавався до втручання, спрямованого на те, щоб об’єднати залишки розділеної країни, щоб разом протистояти їхнім спільним викликам і будувати нову націю.

Протягом чотирьох делікатних років між звільненням Мандели з в’язниці в 1990 році та першими відкритими виборами він підтримував сценарний процес, який об’єднав раніше заборонені темношкірі політичні партії для роботи над їхніми альтернативними баченнями майбутнього Південної Африки. Відкрите та спільне дослідження їхніх різних ідеологій та їхніх наслідків призвело до пом’якшення потенційно розкольницьких розбіжностей, які могли розірвати націю на частини, наприклад щодо того, чи варто націоналізувати критичні галузі [1].

Мабуть, найбільш трансцендентним прикладом Мандели як лідера системи була Правда і Погоджувальна комісія (по примиренню), радикальне нововведення в емоційному зціленні країни, що об’єднало чорно-білих південноафриканців допомогло протистояти минулому та приєднуватися до формування майбутнього.

Проста ідея, якою можна комбінувати тих, хто разом з ними зазнав глибоких втрат чиї дії призвели до цих втрат, зіткнутися один з одним, сказати правду, пробачити та йти далі було не лише глибоким жестом цивілізації, але й котлом для створення колективного лідерства. Справді, цей процес був би неможливий без лідерства таких людей, як єпископ Десмонд Туту (активний борець з апартеїдом) та колишній президент Ф. В. де Клерк.

Крім того, процес запросив тисячі учасників зробити крок вперед у спільному створенні нової реальності для Південної Африки – і таким чином втілити давнє розуміння лідерства; індоєвропейський корінь слова «вести», leith, буквально означає переступити через поріг і відпустити все, що могло б обмежити крок вперед.

Ніколи в історії ми не потребували таких системних лідерів більше ніж зараз. Ми стикаємося з багатьма системними викликами, які не під силу існуючим інституціям та їхнім ієрархічним структурам влади. Такі проблеми, як зміна клімату, руйнування екосистем, зростаючий дефіцит води, безробіття серед молоді, вкорінена бідність і нерівність вимагають безпрецедентної співпраці між різними організаціями, секторами та навіть країнами. Відчувши цю потребу, за останнє десятиліття виникла незліченна кількість спільних ініціатив – на місцевому, регіональному та навіть глобальному рівнях. Але частіше за все вони зазнавали невдачі – частково через те, що не змогли сприяти колективному лідерству всередині та між організаціями, що співпрацюють.

Мета цієї статті – поділитися тим, що ми дізналися про системних лідерів, необхідних для виховання колективного лідерства. Ми сподіваємося демістифікувати, що означає бути системним лідером і продовжувати розвиватися одноосібно. Коли ми говоримо про таких взірців, як Мандела, легко зміцнити віру в те, що це особливі люди, які якимось чином перебувають на вищому рівні, ніж ми решта. Але ми мали честь працювати з багатьма «Манделами», і цей досвід переконав нас, що вони мають спільні основні можливості, які можна та потрібно розвивати. Хоча офіційна посада та повноваження мають значення, ми спостерігали, як люди роблять свій внесок – системного лідерства з багатьох рівнів та позицій.

Як показав Рональд Хейфец (експерт з публічного лідерства) у своїй роботі про адаптивне лідерство [2], ці лідери змінюють умови, завдяки яким інші – особливо ті, у кого є проблеми – можуть колективно навчитися досягати прогресу в боротьбі з ними. Більше всього ми навчилися, спостерігаючи за особистим розвитком системних лідерів. Це нелегка робота, і ті, хто прогресує, мають особливу відданість власному навчанню та зростанню. Розуміння «шлюзів», через які вони проходять, прояснює це зобов’язання і чому це не втаємничена сфера кількох обраних.

Сьогодні багато хто з нас «пливе в одному човні», намагаючись культивувати колективне лідерство в різних середовищах по всьому світу, навіть якщо наші широкі культурні контексти залишаються міцно прив’язаними до міфу про героїчних окремих лідерів. Такий пошук нового типу лідерства створює реальну можливість прискорити спільне вивчення системних лідерів. Бо, безсумнівно, ми знаходимося на початку навчання того, як каталізувати та керувати системними змінами в масштабі, співмірному з масштабом проблем, з якими ми стикаємося, і всі ми бачимо, але туманно.

Основні можливості Cистемного Лідерства

Хоча вони сильно відрізняються за характером і стилем, справжні системні лідери мають надзвичайно схожий вплив. З часом їхня глибока відданість здоров’ю в цілому сприяє, щоб виховати подібну прихильність в інших. Їхня здатність бачити реальність очима людей, які дуже відрізняються від них самих, спонукає інших бути більш відкритими. Вони будують відносини, засновані на глибокому слуханні, і так починають розвиватися мережі довіри та співпраці. Вони настільки впевнені в тому, що щось можна зробити, що не чекають на повністю розроблений план, тим самим дозволяючи іншим крокувати вперед і вчитися на практиці. Дійсно, один із їхніх найбільших вкладів може походити від сили їхнього невігластва, яке дає їм дозвіл задавати очевидні запитання та втілювати відкритість і відданість власному постійному навчанню та зростанню, що зрештою приводить до більших зусиль щодо змін.

З появою цих системних лідерів ситуації, які раніше страждали від поляризації та інерції, стають більш відкритими, і те, що раніше вважалося нерозв’язними проблемами, починає сприйматися як можливості для інновацій. Короткострокове реактивне вирішення проблем стає більш збалансованим із довгостроковим створенням цінності. І організаційний власний інтерес стає реконтекстуалізованим, оскільки люди виявляють, що їхній успіх і успіх їхньої організації залежать від створення добробуту в рамках більших систем, частиною яких вони є.

Є три основні здібності, які лідери системи розвивають, щоб сприяти колективному лідерству:

По-перше, це здатність бачити більшу систему. У будь-якій складній ситуації люди зазвичай зосереджують свою увагу на частинах системи, які найбільше видно з їх власної точки зору. Зазвичай це призводить до суперечок про те, хто має правильний погляд на проблему. Допомога людям побачити більшу систему є важливою для формування спільного розуміння складних проблем. Таке розуміння дає змогу співробітницьким організаціям спільно розробляти рішення, які не є очевидними для жодної з них окремо, і працювати разом для оздоровлення всієї системи, а не просто шукати симптоматичні поправки для окремих частин.

Друга здатність включає сприяння рефлексії та більш генеративні розмови. Рефлексія означає подумати про своє мислення, підняти дзеркало, щоб побачити прийняті як належне припущення, які ми беремо в розмову, і оцінити, як наші ментальні моделі можуть обмежувати нас. Глибоке спільне рефлексування є критично важливим кроком, який дозволяє групам організацій і окремим особам фактично «почути» точку зору, відмінну від їх власної, і оцінити емоційно, а також когнітивно реальність один одного. Це важливий шлях для зміцнення довіри там, де панувала недовіра, і для сприяння колективній творчості.

Третя здатність зосереджена на перенесенні колективного фокусу з реактивного вирішення проблем на спільне створення майбутнього. Зміни часто починаються з небажаних умов, але спритні системні керівники допомагають людям перейти від простого реагування на ці проблеми до створення позитивного бачення майбутнього. Зазвичай це відбувається поступово, оскільки лідери допомагають людям сформулювати їхні глибші прагнення та зміцнити впевненість на основі відчутних досягнень, досягнутих разом. Ця зміна передбачає не лише створення надихаючих бачень, а й зіткнення зі складними правдами про теперішню реальність і навчання, як використовувати напругу між баченням і реальністю, щоб надихнути на справді нові підходи.

Про ці лідерські здібності багато написано в літературі з організаційного навчання та інструменти, які підтримують їх розвиток [3]. Але велика частина цієї роботи все ще відносно невідома або відома лише поверхнево для тих, хто бере участь у спільних зусиллях щодо системних змін.

Шлюзи до того, як стати Системним Лідером

Багато років тому наш наставник Вільям О’Брайен, колишній генеральний директор Hanover Insurance Companies, поставив важливе запитання: «Багато бізнес-лідерів сповідують такі ідеали, як бачення, цілеспрямованість і розвиток людей для досягнення результатів. Якщо ці цілі так широко поділяються, то чому такі організації такі рідкісні?» Відповідь О’Брайена була простою: «Я думаю, це тому, що дуже мало людей оцінюють природу зобов’язань, необхідних для створення такого підприємства». Ми вважаємо, що це розуміння також стосується початківців системних лідерів, які прагнуть допомогти створити мережі співпраці для системних змін.

Спостереження за тим, як люди ростуть як системні лідери, неодноразово демонструвало нам необхідну глибину відданості та пояснювало конкретні шляхи, через які починаючі системні лідери починають свій шлях розвитку. Ці шлюзи не визначають усі ці подорожі, але вони визначають, чи вони колись розпочнуться. Ті, хто не бажає проходити через них, можуть говорити всі правильні речі про системне лідерство, але навряд чи досягнуть значного прогресу у втіленні своїх прагнень.

Переспрямування уваги: побачивши, що проблеми «там» також є «тут» – і як вони пов’язані | Продовжуючи робити те, що ми зараз робимо, але роблячи це старанніше або розумніше, навряд чи приведе до дуже різних результатів. Справжні зміни починаються з усвідомлення того, що ми є частиною систем, які ми прагнемо змінити. Страх і недовіра, які ми прагнемо вилікувати, також існують у нас, як і гнів, смуток, сумніви та розчарування. Наші дії не стануть більш ефективними, доки ми не змінимо природу усвідомлення та мислення, що стоять за діями.

Roca, Inc., є громадською організацією розвитку молоді, заснованою в районі Бостона в 1988 році. Roca працює з молоддю, з якою, загалом, ніхто інший не буде працювати. Багато співробітників організації є колишні члени банди, які зараз працюють на вулицях, щоб допомогти нинішнім членам банди змінити своє життя [4]. У 2013 році 89% молоді групи високого ризику в програмі Roca для умовно-достроково звільнених і колишніх засуджених не мали нових арештів, 95% не мали нових технічних порушень, а 69% залишилися на роботі. Враховуючи ці результати, у 2013 році штат Массачусетс уклав з Roca зобов’язання щодо соціального впливу на суму 27 мільйонів доларів США, згідно з якими Roca отримуватиме гроші за те, щоб утримувати молодих груп ризику від в’язниці, отримуючи винагороду прямо пропорційно до

позитивних результатів, яких вони досягають [5].

Вирішальне значення для успіху Roca мала її здатність будувати трансформаційні стосунки з молодими людьми, з якими вона працює. Вона робить це завдяки тому, що називає «невпинною» інформаційно-просвітницькою роботою та побудовою стосунків. «Наше перше завдання – просто «з’явитися» для дітей, – каже засновник і генеральний директор Моллі Болдуін. «Правда в тому, що багато з них ніколи не мали когось, на кого могли б постійно розраховувати у своєму житті».

Бути поруч з молодими людьми означає використовувати такі процеси, як «миротворчі кола» – практику корінних американців. практика індіанців, яку Roca адаптувала і застосовує в різних ситуаціях, від вуличних конфліктів до винесення вироків і умовно-дострокового звільнення. Практика починається з того, що всі ключові гравці в будь-якій ситуації збираються в коло і кожна людина говорить кілька слів про свої найглибші наміри. Основна ідея кола полягає в тому, що те, що впливає на окрему людину, впливає на спільноту, і що обидві сторони потребують спільного зцілення [6]. «У колах ми вчимося глибоко слухати один одного, – каже молодіжний працівник Roca Омар Ортез. «Ви бачите. що проблема – це не тільки проблема однієї людини, це наша спільна проблема».

Розвиток миротворчих гуртків було нелегкою справою, в тому числі і для самої Болдуін. На перший тренінг Roca 15 років тому прийшло 40 осіб – молодь, співробітники поліції та служби пробації, члени громади та друзі», – згадує Болдуін. На півдорозі до початку заняття все вибухнуло. Люди кричали, діти лаялися, всі говорили: «Бачите! Це ніколи не спрацює!». Спостерігати за тим, як руйнується сесія, було нестерпно, але врешті-решт я зрозумів, наскільки я був прихильний до розбрату, а не єдності, наскільки я був далекий від того, щоб бути миротворцем. Я зрозумів на вісцеральному рівні проблеми з мисленням «ми і вони», і як я увічнив це особисто і для організації. Продовжуючи наполягати: «Я маю рацію, ти помиляєшся! Проблема у вас, а не в нас, тому що ми тримаємо високу моральну планку! «Проблема в тобі, а не в нас, тому що ми стоїмо на високих моральних засадах!» було великим джерелом того, що обмежувало нашу здатність по-справжньому допомагати людям і ситуаціям».

У своїй книзі «Лідерство в майбутньому» (Leading from the Emerging Future) Отто Шармер і Катрін Кауфер описують три «відкриття», необхідні для трансформації систем: відкриття розуму (щоб кинути виклик нашим припущенням), відкриття серця (щоб бути вразливими і по-справжньому чути один одного) і відкриття волі (щоб відпустити заздалегідь встановлені цілі та порядок денний і побачити, що насправді потрібно і можливо). Ці три відкриття збігаються зі сліпими зонами більшості зусиль зі здійснення змін, які часто ґрунтуються на жорстких припущеннях і програмах і не бачать, що трансформація систем, зрештою, полягає у трансформації відносин між людьми, які формують ці системи. Багато зусиль зі здійснення змін, що мають добрі наміри, зазнають невдачі, тому що їхні лідери не можуть або не бажають прийняти цю просту істину. Розвиток Болдуін як системного лідера почався з її готовності зіткнутися з власними упередженнями та недоліками (і з тим, як ці недоліки обмежували ефективність роботи компанії Roca) і її відкритості до поступового задавання тону для всієї організації.

Сьогодні ця готовність відкрити розум, серце і волю вийшла далеко за межі чотирьох стін Roca, оскільки організація перетворилася на критично важливий інтерфейс між бандами, поліцією, судами, комісіями з питань умовно-дострокового звільнення, школами та соціальними службами. Дійсно, багато хто з важливих союзників Roca – це поліцейські відділи в громадах, які вона обслуговує. Це був довгий шлях для колишніх громадських активістів, які часто сприймали копів як ворога.

Стратегія переорієнтації: створення простору для змін і сприяння появі колективного розуму та мудрості | Неефективні лідери намагаються впроваджувати зміни. Системні лідери зосереджуються на створенні умов, які можуть спричинити зміни і які, зрештою, можуть призвести до того, що зміни стануть самопідтримуваними. Продовжуючи досліджувати передумови успіху в складних спільних зусиллях, ми дедалі більше цінуємо цей тонкий зсув у стратегічному фокусі та особливі здібності тих, хто вчиться створювати простір для змін.

Для Дарсі Вінслоу шлях до системного лідерства розпочався у 1998 році, коли вона відповідала за відділ передових досліджень компанії Nike і переглядала токсикологічний аналіз газового хроматографа, який, за її словами, «вперше показав хімічні речовини, що містяться в одному з наших найкращих кросівок для бігу. Наш віце-президент з виробництва подивився на результати – відомі токсини, що містяться в наших продуктах і процесах, і багато хімічних речовин, які становили невизначений ризик, – а потім здивував нас, запитавши, що, на нашу думку, він повинен зробити. Ми вирішили, що він очолює цю частину бізнесу і повинен знати. Але через деякий час ми зрозуміли. Те, що було в наших продуктах, з’явилося там через вартість, функції, наш вибір дизайну та матеріалів. Справжнім питанням стало: «Хто може – і повинен – очолити вирішення цієї справді складної проблеми?»

Протягом наступних тижнів і місяців для Вінслоу настало прозріння. «Nike створює продукти, – каже вона. Наша перша максима: «Інновації – це в нашій природі». Люди, до яких ми мали звернутися, були дизайнерами. Хоча на той час у Nike працювало близько 25 000 співробітників, дизайнерів було лише близько 300. П’ять-десять відсотків наших дизайнерів представляли лише 15–30 осіб. Раптом створення початкової критичної маси здалося набагато менш складним завданням. Тож я пішов стукати в двері».

Маючи звіт на руках, Вінслоу просто показав результати дизайнерам і запитав, що вони думають. «За дві хвилини можна було зрозуміти, чи була людина натхненна на щось, – каже Вінслоу. «Якщо ні, я йшов далі. Якщо ж так, я просив про повторну зустріч».

Незабаром Вінслоу почав збирати групи залучених дизайнерів та інших людей, які виконували суміжні функції зі створення продуктів, і почала формуватися нова мережа. «Якщо ви скажете великому дизайнеру, що щось неможливе – наприклад, що ви не можете зробити кросівки світового класу без клею, він буде дуже схвильований. Це виклик, який їх зацікавлює». Протягом двох років близько 400 дизайнерів і продакт-менеджерів зібралися на дводенний саміт, де провідні експерти зі сталого розвитку та топ-менеджери разом досліджували концепцію дизайну для сталого розвитку. У компанії Nike зародився рух.

Сьогодні зусилля Nike стимулюють колективне лідерство в індустрії спортивного одягу щодо відходів, токсичності, води та енергії. Наприклад, Спільна дорожня карта до нульового викиду небезпечних хімічних речовин, спільна ініціатива Грінпіс, Nike, Puma, Adidas, New Balance та інших, спрямована на систематичне виявлення основних токсинів і досягнення нульового викиду небезпечних хімічних речовин у всій індустрії виробництва спортивного одягу в усьому світі, починаючи з Китаю [7]. (Вінслоу залишив Nike у 2008 році. і зараз є виконавчим директором Академії системних змін).

Ми всі перебуваємо на крутій кривій навчання у розумінні цього шлюзу для створення простору для змін, але він має вирішальне значення не лише для ініціювання спільних зусиль, а й для того, що з них може вийти. Кілька років тому один з нас був співавтором статті, в якій описувалися п’ять умов для досягнення прогресу у великому масштабі за допомогою дисциплінованого підходу до співпраці, який називається «колективний вплив» [8]. Сьогодні, коли ми досліджуємо та спостерігаємо за ефективними ініціативами колективного впливу, ми бачимо, що окрім цих п’яти умов, виділяється наступне колективний інтелект, який з’являється з часом завдяки дисциплінованому процесу залучення зацікавлених сторін – характер якого неможливо передбачити заздалегідь.

Системні зміни потребують більше, ніж даних та інформації; вони потребують справжнього інтелекту та мудрості. Джей Форрестер, засновник методу системної динаміки, який сформував наш підхід до системного мислення, зазначив, що складні нелінійні системи демонструють «контрінтуїтивну поведінку». Він проілюстрував це на прикладі великої кількості урядових втручань, які не приносять бажаного результату, оскільки спрямовані на короткострокове поліпшення симптомів проблеми, що піддаються вимірюванню, але в кінцевому підсумку погіршують основні проблеми – наприклад, посилення охорони правопорядку в містах, що призводить до короткострокового зниження рівня злочинності, але нічого не змінює в джерелах укоріненої бідності та погіршує довгострокові показники ув’язнення [9]. Інший піонер системного мислення, Рассел Акофф, характеризував мудрість як здатність розрізняти короткострокові та довгострокові наслідки втручання [10]. Питання полягає в тому, як на практиці виникає мудрість переступити через тиск на користь симптоматичних втручань з низьким важелем впливу?

Системні лідери, такі як Болдуін і Вінслоу, розуміють, що колективну мудрість неможливо виготовити або вбудувати в план, створений заздалегідь. І навряд чи вона прийде від лідерів, які прагнуть «проштовхнути» свій заздалегідь визначений порядок денний змін. Натомість системні лідери працюють над створенням простору, де люди, які живуть з проблемою, можуть зібратися разом, щоб розповісти правду, глибше замислитися над тим, що насправді відбувається, дослідити варіанти, які виходять за рамки загальноприйнятих уявлень, і шукати більш ефективні важелі змін через прогресивні цикли дій, роздумів і навчання з часом. Знаючи, що не існує простих відповідей на справді складні проблеми, системні лідери створюють умови, за яких колективна мудрість з’являється з часом через процесу дозрівання, який поступово призводить до появи нових способів мислення, дії та буття.

Новачкам у системному лідерстві створення простору може здатися пасивним або навіть слабким. Для них сильне лідерство полягає у виконанні плану. Плани, звісно, завжди потрібні, але без відкритості люди можуть пропустити те, що з’являється, подібно до моряка, який настільки відданий своєму початковому курсу, що не пристосовується до змін вітру. Більше того, свідомі дії зі створення простору, залучення людей до справжніх питань і збирання навколо чіткого наміру без прихованих планів створюють зовсім інший тип енергії, ніж той, який виникає в результаті прагнення залучити людей до вашого плану.

Коли Вінслоу пішла до дизайнерів, вона пішла з основними даними і великим питанням: «Що ви думаєте про це і що ми повинні зробити?» Її успіх у створенні надзвичайної мережі співпраці та спільної прихильності протягом 15 років, наслідки якого все ще поширюються, почався з цієї базової зміни в стратегії. Системні лідери розуміють, що плани і простір – це інь і ян лідерства. Обидва необхідні. Але ще більше потрібен баланс між ними.

Практика, практика, практика: все навчання – це діяльність, але необхідна діяльність за своєю суттю є розвиваючою | Об’єднання різних зацікавлених сторін з невеликою історією співпраці, різними ментальними моделями, різними і навіть, очевидно, конкуруючими цілями є справою з високим ступенем ризику. Добрих намірів недостатньо. Потрібні навички. А навички приходять лише з практики. Усім потрібні інструменти для системних змін. Але надто мало хто готовий використовувати ці інструменти з регулярністю та дисципліною, необхідними для розбудови власних та чужих можливостей.

Ось чому системні лідери, такі як Болдуін і Вінслоу, ніколи не припиняють практикувати, як допомогти людям побачити більші системи, затушовані усталеними ментальними моделями, як сприяти різним розмовам, які поступово будують справжню залученість і довіру, а також як відчути нові можливості та допомогти змістити фокус колективу від простого реагування на проблеми до вивільнення колективного творчого потенціалу. Ця практика є внутрішньою і зовнішньою, і вона вимагає дисципліни.

На щастя, за останні кілька десятиліть з’явився багатий набір інструментів з різних галузей для розвитку цих основних можливостей системного лідерства. Інструменти, які мають значення, виконують дві функції: вони приносять практичну користь і впливають на те, як люди думають і бачать світ. Як сказав винахідник Бакмінстер Фуллер: «Якщо ви хочете змінити спосіб мислення людини, відмовтеся від нього. Ви не можете змінити те, як мислить інша людина. Дайте їм інструмент використання якого поступово призведе до того, що з часом вони почнуть думати по-іншому».

Нижче наведені приклади деяких з цих інструментів і того, як їх можна застосувати для розвитку кожного з ключових лідерських якостей.

Інструменти для бачення більшої системи. Інструменти, які допомагають людям побачити ширшу систему, інтегрують різні ментальні моделі різних зацікавлених сторін для побудови більш комплексного розуміння. Часто це починається з простих запитань, на кшталт Вінслоу «Чи знаємо ми, що входить до складу нашого продукту?» Для педагогів це може бути «Що відбувається з дитиною, коли вона перебуває поза школою?» Картування систем може бути використано для розширення цього дослідження, допомагаючи зацікавленим сторонам побудувати візуальну картину взаємозв’язків і взаємозалежностей що виходять за межі, які вони зазвичай припускають.

Наприклад, в рамках ініціативи, спрямованої на поліпшення результатів лікування дитячої астми в Далласі, керівний комітет, до складу якого входили лікарі, адміністратори лікарень, представники громадських організацій, страхових компаній, міського департаменту охорони здоров’я, релігійних організацій, керівників будівельних компаній, благодійників та державних шкіл, спільно працювали над створенням системи охорони здоров’я дітей, частиною якої вони всі були. Лідери зусиль заздалегідь погодилися, що їм потрібні всі ці різні погляди на дитячу астму для того, щоб розробити повну перспективу. Вже під час першого діалогу в групі стало зрозуміло, що погляди кожної людини на причини поганого стану дітей з астмою та рішення для покращення результатів лікування астми у кожної людини були різними.

Системна карта, яку розробила група, допомогла всім учасникам краще побачити всю систему, а кожному фахівцю – ті аспекти, що впливають на здоров’я дітей, які були менш очевидними в його власній роботі. Зрештою, група створила те, що вона назвала «рівнянням здоров’я при астмі», яке втілило ідеї з системної карти в ілюстрацію, що об’єднала науку про тригери астми, практику лікування астми та лідерство родин і громади у створенні структур підтримки, які сприяють підвищенню відчуття ефективності у самих дітей з астмою. (Щоб побачити копію ілюстрації, перейдіть за посиланням www.ssireview.org) Ця карта особливо допомогла клінічним фахівцям побачити в перспективі вплив сім’ї та громади на астму, який часто ігнорується, а не лише клінічні втручання. Вона також допомогла неклінічним працівникам, таким як школи та адміністрація державного житлового фонду, чіткіше побачити, як їхні дії пов’язані з діями медичної спільноти [11].

Інструменти для розвитку рефлексії та генеративної розмови. Інструменти, що сприяють рефлексії та генеративній розмові, спрямовані на те, щоб дати можливість групам сповільнитися на достатньо довгий час, щоб «приміряти» на себе точки зору інших людей на складну проблему. Ці інструменти дають змогу організаціям та окремим особам поставити під сумнів, переглянути, а у багатьох випадках відкинути свої усталені припущення. Прикладами можуть слугувати миротворчі кола, які використовує Roca та діалогові інтерв’ю, проведені Вінслоу.

Ще два інструменти, які ми часто бачили, як системні лідери використовують, – це «наставництво з боку колег» та «навчальні подорожі» [12]. Обидва інструменти були використані для створення Лабораторії сталого продовольства – мережі, що об’єднує понад 70 найбільших світових харчових компаній та глобальних і місцевих НУО (наполовину НУО, наполовину компаній), які працюють разом, щоб зробити «стале сільське господарство загальноприйнятою системою». Починаючи з 2004 року, коли Oxfam, Unilever та Kellogg Foundation стали першими організаторами, команда з 30 топ-менеджерів харчових компаній та соціальних і екологічних НУО проводила час в організаціях один одного та подорожувала разом, щоб побачити ті аспекти продовольчої системи, яких вони ніколи не бачили. Керівники компаній відвідали фермерські кооперативи, а громадські активісти ознайомилися з діяльністю багатонаціональних харчових компаній».

Такого майже ніколи не трапляється в нашій звичайній зайнятості, коли ми зосереджені на завданнях і результатах», – каже Андре ван Гемстра, член правління Unilever і один із засновників Лабораторії. Поступово, коли партнери з бізнесу та НУО почали краще розуміти один одного як людей та професіоналів, когнітивний дисонанс між ними зменшувався, а сила їхніх різних поглядів зростала. «Ми дійсно бачимо світ дуже по-різному, і в цьому наша найбільша сила», – сказав один корпоративний учасник приблизно через рік після початку процесу. Сьогодні Лабораторія стала потужним інкубатором для спільних проектів, таких як спільне навчання компаній та НУО управлінню глобальними ланцюгами поставок для забезпечення довгострокової надійності, що базується на здоров’ї сільськогосподарських громад та екології. Такі практики, як навчальні подорожі, регулярно включаються в проекти та зустрічі.

У таких інструментах, як миротворчі кола, діалогові інтерв’ю, наставництво та навчальні подорожі, закладений дисциплінований підхід до спостереження та глибших розмов, який називається «Сходи висновків» (англ. Ladder of Inference) [13]. Системні лідери, які прагнуть практикувати сходи висновків, вчаться приділяти більше уваги тому, як їхні часто несвідомі припущення формують їхнє сприйняття, від того, які дані вони помічають і не помічають, до висновків, які вони роблять. Драбина також забезпечує шлях переорієнтації для зміни поведінки: від ствердження суб’єктивних припущень як реальності до визначення того, які факти люди насправді мають, і міркувань, за допомогою яких вони інтерпретують ці факти. Вінслоу називає це «важливим інструментом для глибшого слухання, яке створює мережі лідерів змін, які співпрацюють між собою».

Інструменти для переходу від реагування до співтворення майбутнього. Розбудова спроможності переходу від реагування до співтворення ґрунтується на постійному ставленні двох запитань: «Що ми насправді хочемо створити?» і «Що існує сьогодні? Ця творча напруга, розрив між баченням і реальністю, генерує енергію, як гумова стрічка натягнута між двома полюсами. Допомагати собі та іншим створювати та підтримувати творчу напругу стає однією з основних практик системних лідерів.

Одним із підходів, що втілює творчу напругу, яка, як ми бачили, допомагає великим багатостороннім ініціативам, є Cаміт оціночного дослідження. Ініціатива, започаткована у 2010 році, використала Саміт оціночного дослідження для того, щоб об’єднати зусилля поліції, адвокатів, судів, працівників служби пробації, державних та приватних установ, освітніх закладів, медичних працівників та благодійних організацій для реформування системи ювенальної юстиції штату Нью-Йорк [14]. На початку мало хто думав, що цю групу з 20 зацікавлених сторін вдасться переконати дійти згоди (одна група фактично судилася з іншою). Але ніхто ніколи не збирав їх разом для справжнього діалогу та вивчення бачення, яке вони могли б поділити.

Для початку учасникам пропонувалося колективно уявити, що «Рівень рецидивної злочинності в штаті Нью-Йорк стали найнижчими в країні… а система ювенальної юстиції штату Нью-Йорк стала моделлю для інших громад по всій країні». Підбадьорені, майже дивом, колективною уявою виміри цього переконливого майбутнього, група врешті-решт змогла домовитися про дві цілі, над досягненням яких вони могли б працювати разом: покращення громадської безпеки та ефективна реабілітація молодих людей, які були залучені до системи державного правосуддя.

За десять місяців група перетворила ці цілі на повноцінний план реформ. Через рік компоненти цього плану реформ були затверджені губернатором, прийняті як законодавчі акти та впроваджені в громадах по всьому штату. Сьогодні, через три роки після початку реформ, у Нью-Йорку на 45% менше молодих людей перебувають під вартою в системі ювенальної юстиції штату, при цьому рівень злочинності не збільшився [15]. Багато з тих, хто спочатку брав участь, згадують Саміт оціночного дослідження як основоположну подію, яка перевернула тенденцію з людей, які трималися минулих реалій, на мережу організацій та окремих осіб, схвильованих більш переконливим майбутнім.

Цей приклад ілюструє те, що ми бачили знову і знову. Основна ідея переходу від вирішення проблем до творення не є складною, але вплив може бути величезним. «Як менеджери, ми всі є хорошими ми всі вміємо вирішувати проблеми, – каже Вінслоу. «Але дуже легко захопитися реакцією на те, чого ми не хочемо, і і зовсім не зачепити серце та уяву людей, які по-справжньому піклуються про те, чого вони хочуть, і використовувати цю енергію, щоб вийти за межі мислення «ми проти них»». Ми також побачили, що плекання колективного творчого підходу найнадійніше відбувається в поєднанні з допомогою людям побачити більшу систему, сприянням рефлексії та якісних розмов – кожен з цих аспектів також підтримується на Саміті оціночного дослідження.

Насамкінець, системні лідери завжди пам’ятають про склад і характер груп, які практикують з навчальними інструментами, подібними до вищезгаданих. Інструменти стають по-справжньому розвиваючими лише в руках людей, відкритих до власного розвитку. Але ви також можете мати відкриті групи, які не мають достатньої влади, щоб діяти, так само, як і потужні групи з низьким рівнем відкритості. Жодна група не є ідеальною. Ось чому системні лідери ніколи не припиняють працювати над витонченим мистецтвом «збирати потрібних людей у кімнаті».

Посібники для проходження шляху

Очевидно, що шлях до того, щоб стати системним лідером, не є простим. Як і в будь-якій складній справі, корисно мати кілька простих порад, про які варто пам’ятати.

Навчання на робочому місці

Розвиток системного лідера – це процес, який ніколи не закінчується, і щоб бути успішним, він повинен бути вплетений у саму роботу. Хоча тренінги та інші епізодичні втручання можуть допомогти, вони найбільш корисні, коли вони вбудовані в робочу культуру, яка сприяє постійній рефлексії та співпраці. Більшість організацій поглинені поточними завданнями. Інші витрачають великі суми грошей на розвиток персоналу з невеликою віддачею. Часто бракує чіткого бачення того, як саме робота стає розвиваючою. Це означає використання моделей змін, які поєднують результат, процес і людський розвиток – що реалізуються через вбудовані практики розвитку, такі як миротворчі кола Roca або навчальний шлях Лабораторії сталого продовольства або навчальні подорожі.

Баланс між адвокацією та розслідуванням

Будь-які зміни потребують палких прихильників. Але адвокати часто застрягають у власних поглядах і стають неефективними у залученні інших людей з іншими поглядами. Ось чому ефективні системні лідери постійно розвивають своє вміння слухати і готовність цікавитися думками, з якими вони не погоджуються. Легко сказати, що лідерство на основі справжнього дослідження, але воно являє собою глибокий шлях розвитку для пристрасних захисників. У міру того, як мережі співпраці стають все більш досконалими, вони вчаться інституціоналізувати баланс між адвокацією та дослідженням.

Наприклад, Лабораторія сталого продовольства має багато пристрасних прихильників. Визнаючи, що пристрасна адвокація може змусити інших зайняти оборону ( навіть якщо вони можуть погоджуватися з тим, що відстоюється), керівний комітет Лабораторії «НУО-Бізнес» оголосив, що всі основні зустрічі повинні бути «зонами для дискусій», безпечним простором для спільних роздумів, а не місцем, куди люди. приходять, щоб залучити інших до своїх власних планів.

Залучення людей через кордони

Часто нам найкомфортніше з тими, з ким ми маємо спільну історію та погляди. Але робота в межах наших зон комфорту ніколи не призведе до залучення широкого кола учасників, необхідних для системних змін – чи то поліція для Roca, чи то транснаціональні харчові корпорації для НУО-засновників Лабораторії сталого продовольства. Незважаючи на те, що подолання кордонів завжди є складним завданням, воно може принести величезні плоди. «Інновації часто виникають лише завдяки тому, що ми бачимо систему з різних точок зору», – каже Вінслоу

Відпускання

Системні лідери повинні мати стратегію, але ті, хто є найбільш ефективними, вчаться «слідувати за енергією» і відкладати свою стратегію вбік, коли з’являються несподівані шляхи та можливості. У Лабораторії сталого продовольства є багато компаній, які стали лідерами, хоча до цього не мали жодних зобов’язань щодо сталого сільського господарства, доки вправні системні лідери не допомогли їм побачити ширшу картину. В одному випадку внутрішній корпоративний захисник ділової практики «на користь бідних» досягла незначного прогресу. Коли вона поговорила зі своїм віце-президентом про тяжке становище сільської бідноти, він виявив співчуття, але відповів, що цим займаються благодійні організації, і їй слід звернутися до їхнього корпоративного фонду.

Інша колега звернула увагу на глибоку стурбованість її боса щодо довгострокових поставок важливих продуктів і неявну згоду з її занепокоєнням. Коли вона показала віце-президенту, як компанія може бути не в змозі забезпечити себе критично важливими продуктами харчування, якщо вона не інвестує в добробут фермерських громад, він сказав: «Чому ви просто не сказали мені, що якщо ми не робитимемо цього, у нас не буде продукту на полиці?». Сьогодні компанія є світовим лідером у інновацій у сфері сталих ланцюгів постачання продуктів харчування. «Як тільки я змогла відмовитися від своєї діяльності на користь бідних, – каже вона, – я зрозуміла, як допомогти моїм зайнятим менеджерам побачити проблему так, щоб вони могли її вирішити».

Побудова власного інструментарію

Розмаїття корисних інструментів і підходів, доступних сьогодні, велике і постійно зростає, і системні лідери повинні бути обізнані з тим, що є в наявності. У нашій роботі інструменти, які ми регулярно використовуємо, походять з різних джерел, серед яких є кілька згаданих тут: підхід «п’яти дисциплін» до системного мислення та організаційного навчання, Теорія U та Присутність, Вдячне дослідження, Імунітет до змін, миротворчі кола Roca, а також Лабораторії змін та сценарне планування Reos Partners [16]. Нещодавно деякі з нас розпочали процес організації цих інструментів для створення інтегрованого набору інструментів для системних змін [17]. Але важливо пам’ятати, що створення набору інструментів – це більше, ніж просто вкладання стріл у сагайдак. Це йдеться про те, щоб з часом, завдяки дисциплінованій практиці, навчитися бути вправним стрільцем.

Робота з іншими системними лідерами

Розвиток потенціалу для того, щоб стати більш ефективним системним лідером – це важка праця. Вона має відбуватися в складних умовах і під тиском, щоб досягти відчутних результатів. Наївно, навіть для найдосвідченішого системного лідера думати, що він може зробити це самотужки. Ми не знаємо прикладів, коли ефективні системні лідери досягали масштабного успіху без партнерів. Вам потрібні партнери, які поділяють ваші прагнення та виклики, і які допомагають вам долати складні зміни, в той час як ви також дбаєте про свій особистий розвиток, балансуючи час на виконання завдань із часом на роздуми, дії та тишу. Вам потрібно взаємодіяти з колегами, які перебувають на різних етапах свого розвитку. І вам потрібна допомога, щоб дозволити несподіванкам з’являтися в умовах нагальності та часового тиску. Спілкування з іншими людьми, які також проходять цей може допомогти полегшити навантаження і розвинути терпіння, необхідне, коли здається, що організації чи системи змінюються повільніше, ніж змінюєтеся ви самі.

Світанкове пробудження

Ми вважаємо, що системне лідерство є критично важливим для часу, в якому ми зараз живемо, але ідеї, які стоять за ним насправді досить давні. Близько 2500 років тому китайський філософ Лао Цзи красномовно висловив ідею про особистостей, які каталізують колективне лідерство:

«Поганий лідер – це той, кого зневажає народ.

Добрий лідер – це той, кого люди шанують.

Великий лідер – це той, про кого люди кажуть: «Ми самі це зробили».

Справжнє питання сьогодні полягає в тому, чи є реальна надія на те, що достатня кількість кваліфікованих системних лідерів, які допоможуть нам впоратися з нашими складними системними викликами з’являться вчасно? Ми вважаємо, що є підстави для оптимізму. По-перше, оскільки взаємопов’язаний характер основних суспільних викликів стає все більш очевидним, все більша кількість людей намагається прийняти системну орієнтацію. Хоча ми ще не досягли критичної маси людей, здатних побачити, що системний підхід і колективне лідерство – це дві сторони однієї медалі, але фундамент практичних ноу-хау вже будується.

По-друге, за останні тридцять років відбулося надзвичайне розширення інструментів підтримки системних лідерів, деякі з яких ми розглянули в цій статті. Ми спостерігали численні випадки коли стратегічне використання правильного інструменту, в правильний час і з правильним духом відкритості, може змінити на порядок здатність зацікавлених сторін створювати колективний успіх. З правильним переміщенням уваги з’являються мережі співпраці, відповідні складності проблем, які вирішуються, і раніше нерозв’язні ситуації починають розморожуватися.

Останнє, існує широке, хоча все ще здебільшого неартикульоване прагнення до процесів реальних змін. Безсумнівно, саме тому така людина, як Мандела, викликає такий резонанс. Існує поширена підозра, що стратегії, які використовуються для вирішення наших найскладніших проблем, є занадто поверхневими, щоб дістатися до глибинних джерел цих проблем. Це може легко призвести до відчуття фаталізму – тихого відчаю, що наші соціальні, біологічні, економічні та політичні системи продовжуватимуть дрейфувати до хаосу і дисфункції.

Але це також може призвести до того, що люди стануть більш відкритими до пошуку нових шляхів. Порівняно з тим, що було кілька років тому, ми бачимо, що сьогодні багато хто досліджує нові підходи, які виходять за межі поверхневого, щоб запалити і спрямувати глибші зміни. Організації та ініціативи, подібні до описаних у цій статті, досягли успіху завдяки зростаючому усвідомленню того, що внутрішній і зовнішній виміри змін пов’язані між собою. Оскільки наше пробудження триває, з’являтиметься дедалі більше системних лідерів, які каталізують колективне лідерство.

Підтримайте висвітлення SSIR міжгалузевих рішень для глобальних викликів. Допоможіть нам поширювати інноваційні ідеї. Зробіть пожертву сьогодні.

Читайте більше історій Пітера Сенге, Гела Гамільтона та Джона Каніа.

Пітер Сенге – старший викладач Школи менеджменту MIT Sloan. Він також є головою-засновником Товариства організаційного навчання (SoL) і співзасновником Академії системних змін. Сенге є автором книги «П’ята дисципліна» та співавтором книг «Присутність», «Необхідна революція», «П’ятий навчальний посібник» і «Школи, які навчаються».

Хел Гамільтон є директором Лабораторії сталого продовольства ( Sustainable Food Lab) і співзасновником Академії системних змін. Раніше він був виконавчим директором Інституту сталого розвитку та Центру стійких систем.

Джон Каніа є членом правління та керуючим директором FSG, де він керує консалтинговою практикою фірми. Каніа є співавтором «Колективного впливу» та трьох попередніх статей у Stanford Social Innovation Review, а також численних публікацій у блозі SSIR..

Примітки

1. Адам Кахане, Вирішення складних проблем, Сан-Франциско: Berrett-Koehler, 2004.
2. 2. Рональд Хейфец, Лідерство без легких відповідей, Кембридж, Массачусетс: Видавництво Гарвардського університету, 1994. Досліджено в контексті соціальних змін одним з нас у статті Рональда Хейфеца, Джона Канії та Марка Крамера «Сміливе лідерство». Стенфордський огляд соціальних інновацій, зима 2004 року.
3. 3. Гарні огляди системного мислення та інструментів організаційного навчання можна знайти в наступних книгах: Пітер Сенге, Арт Клейнер, Шарлотта Робертс, Річард Росс і Браян Сміт, The Fifth Discipline Fieldbook, Нью-Йорк: Doubleday, 1994; Пітер Сенге, Арт Кляйнер, Шарлотта Робертс, Річард Росс і Браян Сміт, Танець змін, Нью-Йорк: Doubleday, 1998; і Пітер Сенге, Нелда Кемброн-Маккейб, Тімоті Лукас, Браян Сміт, Дженіс Даттон і Арт Клейнер, Schools that Learn, Нью-Йорк: Doubleday, 2013.
4. 4. На Сполучені Штати, де проживає менше 5% населення світу, припадає понад 25% ув’язнених у світі, і рівень ув’язнення дуже нерівномірний: за даними Міністерства юстиції США, майже кожен третій афроамериканець може потрапити до в’язниці протягом свого життя, порівняно з 16% іспаномовних і 6% білих чоловіків.
5. 5. У програмі «Плата за успіх» частина з 45 000 доларів на рік, які держава витрачає на ув’язнення людини, повертається до Roca за скорочення терміну ув’язнення. Якщо їм не вдається утримати достатню кількість людей від в’язниці, вони втрачають гроші. Якщо їм це вдається, вони заробляють гроші, які використовують для збільшення кількості молодих людей, яким вони можуть служити. Це проста ідея, але вона ніколи раніше не реалізовувалася в такому масштабі. (Boston Globe, вересень, 2013).
6. 6. http://www.restorativejustice.org/university-classroom/01introduction/ tutorial-introduction-to-restorativejustice/processes/circles
7. 7. http://www.roadmaptozero.com
8. 8. Джон Канія та Марк Крамер, «Колективний вплив», Стенфордський огляд соціальних інновацій, зима 2011 р.
9. 9. Подібні проблеми характерні для багатьох стратегій фондів, де стало модним зосереджуватися на «підзвітності за вимірні результати», які, як правило, мають бути досягнуті в довільні часові рамки, продиктовані фондом, а не системною реальністю ситуації, що склалася.
10. 10. Рассел Л. Акофф, «Від даних до мудрості», Журнал прикладного системного аналізу, 1989, т. 16, с. 3–9.
11. 11. З багатьох підходів до системних карт ми надаємо перевагу тим, що походять від методів системної динаміки, які допомагають визначити ключові причинно-наслідкові зв’язки та втручання з високим і низьким важелем впливу. Див. Jay W. Forrester, Collected Papers of Jay W. Forrester, San Jose: Pegasus Communications, 1975; та Джон Стерман, Бізнес-динаміка: Системне мислення та моделювання для складного світу, Нью-Йорк: McGraw Hill, 2000.
12. 12. Детальніше про діалогові інтерв’ю, колегіальне спостереження та навчальні подорожі див. Отто Шармер, Теорія U, Сан-Франциско: Berrett-Koehler, 2008, та www.presencing.com.
13. 13. Сенге та ін., op. cit.
14. 14. Девід Л. Куперідер, Діана Вітні та Жаклін М. Ставрос, Посібник з проведення оціночного дослідження, друге видання, Брауншвейг, Огайо: Crown Custom Publishing, 2008.
15. 15.Департамент кримінальної юстиції штату Нью-Йорк (DCJS): Єдина система звітності про злочини та звітність на основі інцидентів Система звітності про злочинність, Система звітності про пробацію та база даних DCJS – Управління судового адміністрування сімейних судів JD/DF. Бази даних Управління служб у справах дітей та сім’ї штату Нью-Йорк про затримання та розміщення.
16. 16. Пітер Сенге, Браян Сміт, Ніна Крушвіц, Джо Лор і Сара Шлі, «Необхідна революція», Нью-Йорк: Doubleday, 2008; Peter Senge, The Fifth Discipline, New York City: Doubleday, переглянуте видання, 2006; Otto Scharmer і Katrin Kaufer, Leading from the Emerging Future, San Francisco: Berrett-Koehler, 2013; Куперідер, Вітні та Ставрос, op. цит.; Роберт Кеган і Ліза Л. Лахі, Імунітет до змін: як це подолати та розкрити потенціал у собі та своїй організації, Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Press, 2009; Адам Кахане, планування трансформаційного сценарію, Сан-Франциско: Berrett-Koehler, 2012.
17. 17. Наразі ми визначили понад 130 різних інструментів, що використовуються в процесах системних змін (www.academyforchange.org)

Переклад – Максим ЗАЛЕВСЬКИЙ

Джерело тут