Джефф Малган переосмислює державу як легку, спритну силу, яка забезпечує вплив без тягаря бюрократії.
Якої держави ми хочемо в найближчі роки? У цій статті я описую, як уряди можуть долати фіскальний тиск, заплутану геополітику та складні виклики. Уряди залишаються відносно стійкими до змін та інновацій, особливо в Європі. Це одна з ключових причин, чому їм часто не довіряють, вважають некомпетентними та занадто повільними у відповіді на нові технології та нові завдання. Далі я пропоную деякі елементи дорожньої карти реформ і обґрунтовую етику «сили без важкості», використовуючи уроки найбільш інноваційних і компетентних урядів у світі.
Стало кліше говорити, що світ переживає «полікризу» (серію криз, які накладаються одна на одну, від фінансів до екології та від політики до здоров’я), яка чинить величезний тиск на уряди. Тиск, можливо, і не такий сильний, як під час світової війни або депресії. Але немає сумніву, що уряди відчувають більший стрес, і, оскільки технології змінюються з шаленою швидкістю, вони постійно відстають, не в останню чергу тому, що бізнес зараз рухає інновації набагато більше, ніж у минулому (як приклад, у 1960 році єдине державне відомство, Міністерство оборони США, відповідало за третину всіх глобальних досліджень і розробок: зараз ця цифра становить близько 3%). В епоху соціальних медіа вони легко можуть втратити зв’язок зі своїми громадянами, і багато хто усвідомлює, що застрягли в інституційних моделях, які більше не відповідають своєму призначенню.
Проте потреба в уряді не зменшилася: захищати людей від ризиків, з якими вони не можуть впоратися самостійно; забезпечувати порядок; вирішувати колективні проблеми; підтримувати своїх громадян, щоб вони виживали і процвітали. Тут я пропоную набір методів, які потрібні урядам у кінці 2020-х років, і які я узагальнюю у дванадцять основних тем.
1. Розвідка та її оркестрація тепер є центральними для проектування та функціонування урядів. Уряди завжди залежали від розвідки. Але в минулому це розглядалося в першу чергу стосовно безпеки: розвідка про зовнішні та внутрішні загрози. Зараз урядам потрібно оркеструвати розвідку для всіх своїх дій, від освіти та соціального забезпечення до навколишнього середовища, і їм потрібно широко визначати розвідку, включаючи дані, докази, моделі, неявні знання, прогнозування, творчість та інновації – усі засоби, які можуть допомогти їм приймати кращі рішення, особливо в умовах стресу та невизначеності. Більшість найцінніших фірм світу зараз базуються навколо розвідки. Проте в більшості урядів розвідка все ще відносно маргінальна, розділена за функціональними відомствами (охорона здоров’я, економіка, освіта та інші) та з накладеним поділом між спеціальностями (дані, докази, прогнозування, статистика та наукові консультації). Натомість розвідка повинна бути основною функцією, оркестрованою як у центрах уряду, так і розподіленою в департаментах та агенціях: обмін даними, доказами тощо; використання колективного інтелекту громадськості; залучення ШІ, який тепер набагато легше сканує, синтезує та проектує.
2. Стратегічні рамки. Розвідка допомагає формувати та використовувати чіткі та комплексні стратегічні рамки, які описують те, чого уряд намагається досягти, по можливості з явними цілями та етапами. Це забезпечує основу для управління ефективністю, розподілу бюджету та підзвітності перед громадськістю. Це може включати деякі дуже зосереджені пріоритетні завдання та деякі більш широкі. Без чітких стратегічних рамок уряди ризикують бути керованими виключно подіями. З ними вони можуть максимально використовувати дані про те, що саме відбувається в школах, лікарнях та економіці, забезпечуючи постійний зворотний зв’язок про те, наскільки добре працює уряд і де потрібні зміни.
3. Відбудова довіри. Довіра приблизно корелює з відчуттям людей, що вони впливають на рішення. Зараз існує багато інструментів, які одночасно посилюють демократію та відчуття громадянами своєї спроможності діяти. Критичним питанням є використання правильних методів для правильних завдань – знання, коли і як консультуватися; коли різновиди громадянських асамблей є найкориснішими (і як найкраще пов’язати їх з представницькою політикою та бюрократією); коли формальні повноваження прийняття рішень можна делегувати (як у випадку з учасницьким бюджетуванням); і коли спільна діагностика проблеми та національні дискусії необхідні задовго до розгляду можливих рішень. Надання громадянам вибору; видимості того, куди йдуть їхні гроші; набору методів для залучення, від рішень щодо громадських просторів на рівні районів до великих національних проблем: все це життєво важливо для функціонування сучасної держави.
4. Нові структури для координації та дій. Структури уряду все ще занадто часто застрягають у вертикальних «сховищах», які були необхідні в XIX столітті, але набагато менш корисні сьогодні, коли так багато критичних завдань, таких як «нульові викиди», пандемії або добробут, перетинають ці «сховища». Уряди повинні вміти організовуватися горизонтально за допомогою методів «всього уряду», що включають перехресні бюджети, ролі, команди, стратегічні кластери та партнерства, платформи та цифрову інфраструктуру. Вони повинні бути пристосовані до різних завдань (те, що працює для економічного процвітання, буде сильно відрізнятися від того, що працює для охорони здоров’я, наприклад). Традиційна модель покладання на комітети більше не є адекватною відповіддю. У майбутньому уряди будуть більше схожі на матриці, з поєднанням вертикальних і горизонтальних ролей, структур і процесів.
5. Реформування державних фінансів. Гроші зумовлюють багато що в поведінці урядів. Але методи державних фінансів зараз часто не відповідають цілям урядів: не пристосовані до витрат на людей, хоча більшість державних витрат йде на людей, а не на речі; занадто короткотривалістські в епоху 100-річного життя; і не мають даних та розвідки для розуміння наслідків. Методи наступного покоління вимагають набагато більш систематичних зв’язків між грошима та впливом, використовуючи інвестиційні моделі та дані для відстеження наслідків і забезпечення навчання.
6. Експеримент та інновації. В невизначені часи уряди повинні бути готові експериментувати. Багато лідерів у минулому робили це центральним у своїй філософії управління, як Рузвельт у США 1930-х років. Це означає використання експериментів, де це можливо, для тестування політик перед їх масштабуванням; підтримку сервісних та соціальних інновацій у таких сферах, як соціальне забезпечення та догляд, щоб виявити, що працює, а потім поширювати результати у легкодоступних форматах. Нам потрібно більше проб і помилок, а не помилок і проб (тобто непотрібних помилок, за якими слідують розслідування та звинувачення). Про те, як це робити добре, багато чому навчилися: як організовувати інноваційні команди, бюджети, закупівлі та замовлення, але це знання неодноразово забувається.
7. Простота та ефективність: Ключовим викликом для будь-якої бюрократії є те, як зменшити складність, регулярно та нещадно. Податки, процеси, протоколи, контракти, тягар для громадян та бізнесу – все має тенденцію ставати складнішим з часом. Кожне додавання складності має хороші аргументи на свою користь. Але їх сукупний ефект може бути катастрофічним. Один з уроків Інтернету, який базується на досить простих і високостандартизованих протоколах, полягає в тому, що радикальна простота може дозволити організувати більше складності на вищому рівні. Програми зі зменшення складності зазвичай є ефективнішими, ніж програми зі скорочення витрат, хоча останні теж потрібні. Праві в основному захопили справу ефективності. Але кожен прогресист повинен дбати про те, щоб державні послуги та уряди були якомога ефективнішими, викорінюючи дублювання, марнотратство та непотрібну бюрократію. DOGE в США було катастрофою. Але жодна країна не може собі дозволити не мати якогось процесу постійного скорочення марнотратства.
8. Реляційні держави: Багато що з того, що робить уряд, робиться для людей. Але багато що має бути зроблено разом з громадянами, особливо в освіті, охороні здоров’я та соціальній політиці, з розділеною відповідальністю за дії та результати. Це вимагає «реляційного підходу» держави, з розділеною розвідкою між державою та громадянином, спираючись на життєвий досвід громадян, що передбачає зміни ролей, метрик та підзвітності, і часто більші ролі для персональних коучів, менторів та гідів. Ця реляційна позиція також повинна керувати новими поєднаннями прав та обов’язків, внесків та прав, оскільки цей баланс життєво важливий для забезпечення легітимності держав добробуту.
9. Нова порода державних установ та мережеве мислення: Сучасні державні установи виглядають дуже схожими на своїх відповідників 50 чи 100 років тому. Щоб переосмислити їх форми, їм потрібно вчитися як з історії, так і з найкращих доступних методів сьогодення. Відсутність креативності в організаційному дизайні в державному секторі порівняно з приватним сектором (який зазнав радикальних інновацій за останні два десятиліття, з провідними компаніями, заснованими на алгоритмах, пошукових системах і платформах), стала серйозною перешкодою для дій у сферах від енергетичного переходу до психічного здоров’я та ШІ. Нові установи все частіше будуть ставити розвідку в основу своєї діяльності, а також набагато більше безпосереднього залучення громадськості. Вони будуть вчитися у бізнесів, які перейшли на набагато більш плоскі структури; на рівні автоматизованого прийняття рішень; і використовують ШІ, щоб дозволити паралельні процеси замість повільних, послідовних процесів традиційного уряду. Ключовим принципом проектування буде використання «мережевих» підходів, які об’єднують багато рівнів влади, бізнесу та громадянського суспільства в офіційні партнерства, часто з угодами, що визначають внески та відповідальність кожного учасника, спільні дані та знання та взаємну підзвітність.
10. Цифрова інфраструктура: Цифрові технології лежать в основі багатьох дій урядів сьогодні. Ключовий урок останніх років полягає в тому, що деяка стандартизація дозволяє набагато більше гнучкості та ефективності, причому такі моделі, як X-road Естонії та цифрова інфраструктура Індії, забезпечують загальні підходи до автентифікації, обміну даними та проектування послуг, не лише в уряді, але й для обслуговування приватного сектору. Для цього часто потрібні центральні команди для розробки та вдосконалення базових модульних елементів, які можуть використовуватися по всьому державному сектору. Платформи можуть потім використовуватися для організації надання державних послуг, а також для дешевого доступу громадян до комерційних товарів та послуг. Одним із прикладів необхідного є особисті рахунки для громадян, які дають можливість позичати гроші на навички або іпотеку, забезпечені майбутніми податковими зобов’язаннями.
11. Стратегія та синтез: Найважливішою здатністю уряду є здатність синтезувати – використовувати багато форм розвідки для керівництва діями. Це включатиме як ризики (пошук потенційних мін з уповільненою дією та криз), так і потенційні можливості. Вхідні дані будуть варіюватися від науки та статистики до громадської думки та практичних ідей. Ключовим є наявність сильних можливостей – особливо в центрі – для розуміння цих вхідних даних та синтезу для керівництва діями. Але багато європейських урядів втратили свою стратегічну здатність, як і Європейська комісія. Це означає, що їхні часові горизонти скоротилися і що вони не можуть думати наперед.
12. Навички та здібності: Нарешті, уряди, як і всі організації, повинні постійно звертати увагу на навички та можливості для осіб, які приймають рішення, на кожному рівні, включаючи як чиновників, так і політиків. Існує багато прогалин у навичках, знаннях та мисленні, які серйозно перешкоджають здатності урядів діяти. Багато урядів залишаються під впливом права та економіки, мають нестачу навичок у науці, даних та технологіях, необхідних для багатьох їх ключових завдань, від пандемій та зміни клімату до зростання.
Висновок. Ефективне управління вимагає узгодження поезії (великих повідомлень та історій), прози (політики, програм та законів) та водопроводу (практичних інструментів, які змушують держави працювати). Все це потрібно переосмислити в складному кліматі 2020-х років. Європа є жертвою минулого успіху – надзвичайний період стабільності та зростання закріпив не лише інститути, але й менталітет, одним з симптомів чого є набагато менше інституційних інновацій, ніж в інших частинах світу. Найбільший ризик зараз полягає в тому, що зміни будуть занадто малими та занадто пізними.
Щоб керувати реформами, нам потрібна не лише плани, дорожні карти та шляхи, а й етика. Етикою державної реформи має бути «сила без важкості»: як створювати системи та процеси, які є потужними та ефективними, але легкими, без обтяжливої бюрократії, права та процесів, що характеризували уряд XX століття, але з часом ставали все більшою гальмівною силою.
автор – Сер Джефф МАЛГАН — професор Університетського коледжу Лондона (UCL). Він працював у міській та національній адміністрації Великої Британії, Австралії та Європи, а також був радником для понад п’ятдесяти урядів по всьому світу. Його останні книги — «Коли наука зустрічається з владою» та «Інший світ можливий: як відновити соціальну та політичну уяву». Він є співзасновником Лабораторії інституційної архітектури (TIAL), яка займається проектуванням нових державних інституцій.
переклад з англ ПолітКом
