Сподіваюсь, ви пам’ятаєте мій цикл публікацій “Історія однієї зради” – десять частин про те, як проросійські компрадори Деркач і компанія роками використовували українську енергетику у власних та російських інтересах.
Але є інша каста – компрадори транснаціональні. І вони небезпечніші саме тому, що навчилися мімікрувати під той стиль управління, якого ми прагнемо і за який зараз воюємо.
Зовні – інший світ. Гарна освіта, дорогий костюм, набріолінене волосся, LinkedIn з оксфордськими рядками в біо. А всередині – той самий крадькуватий комсомолець, тільки перепакований під міжнародні стандарти.
Я починаю новий цикл публікацій з загальною назвою – “Наглядові ради епохи руїни”.
Про компрадорів транснаціональних. Про те, як під виглядом “корпоративного управління” і “міжнародних стандартів” будувалася система, яка фактично вивела стратегічні держпідприємства з-під контролю держави та передала їх під контроль наших “заклятих партнерів”.
Перша частина про те, як це починалося. Звідки взялися наглядові ради, чому вони є саме такими і як ми опинилися в ситуації, коли стратегічні активи країни фактично контролюють люди, які Україні нічим не зобов’язані.
Бо поки ми не навчимося контролювати власні активи самі – хтось інший робитиме це за нас. І зовсім не на волонтерських засадах. Безкоштовний сир, як ви знаєте, буває лише в одному місці …
В теорії Наглядова рада (Рада директорів) – інструмент, запозичений з англосаксонської моделі корпоративного управління: орган, який має стояти між акціонером і менеджментом компанії, контролювати стратегію, призначати керівництво і відповідати за те, щоб гроші компанії витрачались відповідно до інтересів акціонерів.
В теорії незалежні члени Наглядових рад (незалежні директори) – інструмент, мета якого забезпечення об’єктивності та витримування балансу інтересів між міноритарними та мажоритарними акціонерами.
У державному секторі України (де частка держави складає 100%) ця конструкція з’явилася не як органічний результат узгодження інтересів акціонерів, а як вимога міжнародних кредиторів, без виконання якої державні підприємства не отримували доступу до позик і програм підтримки.
Перші наглядові ради на найбільших стратегічних підприємствах виникли в Україні після 2014 року, але систему – з обов’язковим переходом на акціонерну форму, незалежними членами, конкурсним відбором через міжнародні рекрутингові компанії – остаточно закріпили вже у 2018-2021 роках, паралельно з процесом корпоратизації державних монополій.
Формально мета була бездоганна: прозорість, відповідність стандартам ОЕСР, зменшення прямого політичного впливу на менеджмент. На практиці ж ця модель створила паралельну систему ухвалення рішень, у якій держава залишилася формальним власником, але втратила значну частину реального контролю над стратегічними активами. А у перспективі, після тріумфу корпоратизації на наявних умовах, держава де-факто втратить свій суверенітет!
Логіка кредиторів зрозуміла й по-своєму раціональна: видаючи мільярдні позики державній монополії в країні з історично слабкими інституціями, банки вимагали гарантій, що гроші не розчиняться в непрозорому корпоративному управлінні.
Гарантією мав стати незалежний орган – наглядова рада з “інтуристів”, підпорядкована не логіці національних інтересів України, а “стандартам” корпоративного управління ОЕСР.
Проблема в тому, що ця модель не передбачає рівноцінного механізму відповідальності цих людей (“інтуристів”) перед українськими платниками податків або платниками послуг державних монополій. І саме тут, як показує подальша історія, утворився інституційний розрив.
Як же формуються наглядові ради?
Технічно процес відбору виглядає так: Кабінет Міністрів України, як орган управління державною власністю, доручає підбір кандидатів на посади незалежних членів наглядової ради спеціалізованій міжнародній рекрутинговій компанії.
Улюбленцем Кабінету Міністрів України на сьогодні є компанія Korn Ferry – одна з найбільших у світі компаній з пошуку та оцінки топменеджерів. Запам’ятайте цю назву: надалі вона ще неодноразово фігуруватиме в моєму розслідуванні.
Формально процедура відбору виглядає логічною та структурованою: від формування широкого списку з 20-30 кандидатів до короткого переліку фіналістів і подання кандидатур на затвердження уряду. Водночас саме змістовні критерії відбору залишаються найменш прозорою частиною механізму: рекрутингова компанія діє за власною, не публічною методологією оцінки, а орган, що формально приймає фінальне рішення (уряд, номінаційний комітет), здебільшого узгоджує вже підготовлений підрядником пакет, а не формує його самостійно.
Окреме й чутливе питання – кого фактично представляють незалежні члени наглядових рад в щоденній роботі?
Це спостереження описує структурну проблему: незалежний член, юридично призначений представляти власника (державу), на практиці є ближчим і майже підконтрольним кредитору.
Показово, що при щедрих винагородах члени наглядової ради юридично не відповідають за наслідки своїх рішень.
Більшість незалежних членів наглядових рад стратегічних українських компаній фізично перебувають за межами України, беруть участь у засіданнях в онлайн-форматі та отримують винагороду незалежно від конкретних операційних результатів компанії.
Проблема постає тоді, коли віддаленість поєднується з відсутністю реального механізму притягнення до відповідальності за наслідки ухвалених рішень: на відміну від менеджменту компанії, який можна звільнити за результатами роботи, незалежний член ради ніколи не несе персональну відповідальність за стратегічні провали, якщо формальні процедури голосування були дотримані.
Центральне питання, яке ставить уся ця історія, – чи може стратегічне підприємство залишатися реально підконтрольним державі за моделі, де ключові кадрові рішення проходять через зовнішнього рекрутингового підрядника, а склад ради визначається балансом інтересів кредиторів і уряду, а не прямою політичною відповідальністю перед виборцями чи парламентом.
Прихильники моделі – а до них належать як міжнародні партнери, так і частина українського технократичного середовища (компрадори транснаціональні) – наводять цілком прагматичний аргумент: без подібної конструкції доступ до пільгового кредитування й технічної допомоги був би значно вужчим, а стандарти корпоративного управління, попри всі недоліки їх застосування в Україні, об’єктивно вищі за ті, що існували в державних монополіях до 2019 року.
Дорожні карти європейської інтеграції прямо передбачають подальше зближення з нормами ОЕСР щодо керування державними підприємствами, і відмова від цього курсу означає відмову й від євроінтеграційного треку.
Критики ж, до яких, як ви вже зрозуміли, відношусь і я, наголошують, що проблема не в самому принципі незалежного нагляду, а в тому, що в українському виконанні він перетворився на систему, яка фактично виводить стратегічні активи з-під прямого державного контролю без створення рівноцінного механізму підзвітності перед державою, як власником.
Сама ідея наглядової ради, як інструменту контролю за державною власністю, не є проблемою. Проблемою є те, як ця ідея реалізована в українських умовах: формування складу наглядової ради через непублічну методологію зовнішнього підрядника, відсутність прямого механізму підзвітності незалежних членів перед державою-власником, і структурна нездатність системи притягнути до відповідальності тих, хто ухвалював чи допустив рішення з мільярдними наслідками.
Концепція корпоратизації в наявній парадигмі – це механізм, який інтегрує Україну в глобальну економіку, але породжує систему нееквівалентного обміну між центром (глобальним Заходом) та периферією (Україною) світової економіки!
Жодна з країн, яка демонструвала “економічне диво”, ніколи не йшла таким шляхом!
Мій цикл публікацій “Наглядові ради епохи руїни” призначений для тих, хто любить Україну. Для тих, для кого суверенітет не є порожнім звуком. Для тих, хто не бажає жити в колонії …
Випадок НЕК “Укренерго” – найбільш задокументований, з нього я і почну розслідування вже в наступній серії.
Не перемикайтесь – буде цікаво …
автор – Віктор КУРТЄВ
